摩高服飾：打造開放式的品牌運(yùn)作平臺(tái)

摩高服飾有限公司品牌摩高以18-35歲的年輕一代為目標(biāo)消費(fèi)群，定位于不同時(shí)空中的(包括工作生活中的、旅游休閑生活中的、時(shí)尚生活中的)穿著方式。摩高以“快樂(lè)”為品牌文化，以“簡(jiǎn)約、時(shí)尚、彰顯自我”為設(shè)計(jì)理念，在年輕設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的共同打造下，呈現(xiàn)出青春、陽(yáng)光、快樂(lè)、時(shí)尚的品牌個(gè)性。2004年，作為休閑裝新生品牌，摩高參加國(guó)際時(shí)裝周發(fā)布，一舉奪得“很好休閑裝設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”。



“心存摩天志，山高任鳥飛。”在品牌創(chuàng)建之初，公司即對(duì)摩高進(jìn)行了多方面的策劃、包裝與推廣，并聘請(qǐng)了臺(tái)灣“新一代小天王”潘瑋柏為形象宣傳人。隨著潘瑋柏演藝事業(yè)的如日中天，摩高也獲得了長(zhǎng)足發(fā)展與一定的知名度，成為品牌與宣傳人很好結(jié)合、不斷進(jìn)步、走向成功的又一例傳奇故事。



摩高的快速成長(zhǎng)創(chuàng)造了休閑裝行業(yè)品牌發(fā)展的神話，并給疲于競(jìng)爭(zhēng)的服飾市場(chǎng)帶來(lái)一股清新的“快樂(lè)”之風(fēng)。2007年摩高完成了從“大眾休閑”向“時(shí)尚休閑”的華麗轉(zhuǎn)身。未來(lái)摩高的發(fā)展目標(biāo)是：打造人自己的時(shí)尚休閑品牌，以競(jìng)爭(zhēng)的眼光，來(lái)制定企業(yè)發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略，打造摩高模式，強(qiáng)化學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)，用創(chuàng)立的方法整合一切資源，用5-8年時(shí)間成為休閑服飾行業(yè)的引路者，從而跨入世界。



一個(gè)僅成立6年的新興公司，其目標(biāo)是做的ZARA，她的名字叫摩高。



這家公司在行業(yè)內(nèi)很有名氣，在全國(guó)卻名不見經(jīng)傳，產(chǎn)品做的是定位有待成熟的、中產(chǎn)的時(shí)尚休閑，涉足的領(lǐng)域是弊端叢生、度夠高的虛擬經(jīng)營(yíng)。在紡織品設(shè)限、人民幣具有價(jià)值等諸多問(wèn)題使全國(guó)服裝制造業(yè)正在經(jīng)受“寒冬”的時(shí)候，摩高靠什么傲立枝頭贏得美譽(yù)度，它的與眾不同究竟在何處？



對(duì)虛擬經(jīng)營(yíng)一直保持高度敏感的北京師范大學(xué)特許經(jīng)營(yíng)學(xué)院院長(zhǎng)劉文獻(xiàn)，在服裝協(xié)會(huì)商貿(mào)委員會(huì)成立大會(huì)的論壇中，當(dāng)著上千專業(yè)觀眾的面，頻頻以肯定地口吻“提及”摩高的三大創(chuàng)立經(jīng)營(yíng)思想：收銀重組、聯(lián)合置業(yè)、全新的商業(yè)模式，會(huì)后還不忘向所有參會(huì)嘉賓強(qiáng)調(diào)“未來(lái)我會(huì)密切關(guān)注摩高的發(fā)展”。



摩高的美譽(yù)一夜間不脛而走，它究竟有著怎樣的魅力令業(yè)內(nèi)對(duì)它投入如此熱切的關(guān)注？的物流、商貿(mào)還不足以發(fā)達(dá)到能協(xié)助一個(gè)新品牌迅速成功的環(huán)境下，摩高會(huì)怎樣一步步實(shí)現(xiàn)它的“ZARA”夢(mèng)想？








所有人都贏利的“收銀重組”



摩高進(jìn)入虛擬連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)的時(shí)間很晚，那已經(jīng)是2003年了。



摩高服飾有限公司董事長(zhǎng)金輝說(shuō)，剛進(jìn)入連鎖經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的時(shí)候，公司對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)的模式并不是很了解，只是模糊地知道大家都在采取“區(qū)域代理機(jī)制”，而且知道這種機(jī)制存在很多弊端：可以迅速圈地，但是無(wú)法傳遞品牌內(nèi)涵，無(wú)法對(duì)品牌形象進(jìn)行適時(shí)維護(hù)，此外還有致命的一點(diǎn)―――不是利益共同體，而是利益矛盾體。



代理模式已經(jīng)造成了許多品牌的發(fā)展障礙，我國(guó)很多行業(yè)的企業(yè)因此走向沒(méi)落，但是這個(gè)顯而易見的致命弱點(diǎn)，在摩高涉足虛擬經(jīng)營(yíng)業(yè)的時(shí)候，業(yè)內(nèi)尚無(wú)一人對(duì)此提出解決方案，甚至還有許多人都意識(shí)不到它是一個(gè)“問(wèn)題”。金輝思考再三，決定采用“整合后收銀分享”的方式，統(tǒng)一銷售環(huán)節(jié)中各自的利益，將品牌運(yùn)營(yíng)商與代理商整合到一個(gè)平臺(tái)上來(lái)。2006年7月1日，金輝的大膽設(shè)想徹底改變了摩高公司的命運(yùn)。



“讓代理商渠道與資產(chǎn)的共同整合，形成多元化股份公司，讓大家共同擁有一個(gè)品牌，分享品牌的成果同時(shí)參與品牌經(jīng)營(yíng)，”金輝說(shuō)：“摩高原來(lái)是家族式企業(yè)，公司重組后，有4個(gè)代理商變成了股東，對(duì)于品牌利益我們進(jìn)行了科學(xué)股權(quán)分配，所以在公司發(fā)展愿景、資源互補(bǔ)、資本交易成本、科學(xué)決策、渠道布局、資源整合速度等等方面，都比以往家族企業(yè)狀態(tài)時(shí)有了特別明顯的改善?！?



重組帶來(lái)的好處還不止于此：它使摩高品牌商真正擁有了渠道，縮短了公司與市場(chǎng)的距離，加強(qiáng)了摩高與市場(chǎng)的溝通，改變了代理機(jī)制的弊端。



而這僅僅是摩高優(yōu)先個(gè)階段的整合。



第二次整合是摩高的“知識(shí)整合”階段。在2007年初，金輝注意到中外管理雜志主編楊沛霆老前輩常常提及的一個(gè)觀點(diǎn)，大意是說(shuō)：一個(gè)企業(yè)必須得到社會(huì)和政府的支持、系統(tǒng)科學(xué)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作能力、學(xué)界的引導(dǎo)和支持，才能在的大環(huán)境下順利發(fā)展。不少企業(yè)的典型案例都印證了這一觀點(diǎn)，各大財(cái)經(jīng)傳媒也常座談方式向公眾傳達(dá)它對(duì)企業(yè)的獨(dú)特影響力。



金輝個(gè)人也極為認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，在它的影響下，公司開始吸納具有學(xué)術(shù)水平的機(jī)構(gòu)和人員為摩高服務(wù)。一方面，是吸納人才，公司吸納在專院校的進(jìn)入公司；另一方面，是借助“外腦”獨(dú)立的對(duì)行業(yè)發(fā)展的評(píng)估和研究。因?yàn)?，公司?yōu)先次整合運(yùn)作成功地招募了不少人才，但是如何讓公司完成從“人治到法治”的提升，金輝認(rèn)為還是要依靠學(xué)界機(jī)構(gòu)進(jìn)入企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)。



“從2006年的年底開始，摩高公司和大的本土咨詢公司―――北大縱橫管理咨詢公司合作研究摩高發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、組織結(jié)構(gòu)、薪酬和績(jī)效管理模式、內(nèi)控制度體系等，在項(xiàng)目合作近8個(gè)月的時(shí)間里，摩高的高管團(tuán)隊(duì)和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在個(gè)人理想上達(dá)成共識(shí)，大家都在追求人生價(jià)值和理想，基于對(duì)行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展和對(duì)經(jīng)營(yíng)理念方面的共同追求，雙方彼此間建立了難能可貴的信任”，金輝說(shuō)：“在整個(gè)合作過(guò)程中是知識(shí)的整合，到，我們雙方都希望進(jìn)行進(jìn)一步的資源整合，也就是企業(yè)、知識(shí)與人才的整合。在這種理念的推動(dòng)下，北大縱橫管理咨詢公司的戴曉東加盟摩高，成為了摩高的總經(jīng)理?！?



第二次知識(shí)整合帶來(lái)了人才，戴曉東的加入，成為摩高聯(lián)合置業(yè)、有特色的摩高模式打造的開始。



收銀重組，聯(lián)合置業(yè)，使摩高在短短的3年中很快成為溫州服裝業(yè)發(fā)展比較快、模式較新、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)很高的一支先鋒隊(duì)。這樣一支團(tuán)隊(duì)，對(duì)于品牌的發(fā)展，又有怎樣的規(guī)劃呢？




反應(yīng)周期為25天的超級(jí)速度



對(duì)于品牌的發(fā)展，摩高的想法是“要做快公司”。



金輝對(duì)“快”的追求有據(jù)可依：“ZARA，H&M其實(shí)沒(méi)什么秘密可言，就是快！從設(shè)計(jì)生產(chǎn)到產(chǎn)品上柜，他們的反應(yīng)周期是12-15天。摩高正努力讓產(chǎn)品的反應(yīng)周期控制在25天，同時(shí)還要和上游供應(yīng)鏈做聯(lián)合?！?



25天的反應(yīng)周期有那么容易嗎？



金輝仔細(xì)調(diào)查過(guò)品牌反應(yīng)周期的時(shí)間構(gòu)成：服裝企業(yè)一般的反應(yīng)周期是200天，這200天中的大部分時(shí)間是在做產(chǎn)品預(yù)測(cè)。“產(chǎn)品預(yù)測(cè)是什么？就是不確定的判斷”，金輝說(shuō)：“我們很多企業(yè)前導(dǎo)期過(guò)長(zhǎng)，造成資金周轉(zhuǎn)困難，庫(kù)存壓力增加，不可避免地造成了收銀減少”。



金輝把收銀的構(gòu)成用“10-8=2”做形象的比喻。10代表業(yè)績(jī)，8代表生產(chǎn)和管理成本，2就代表收銀。收銀本來(lái)就不多，如果反應(yīng)速度慢，讓“8”變成了9，甚至10-11，一些中小企業(yè)公司在沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)的情況下，再失去速度，會(huì)必死無(wú)疑。



“許多企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)‘快’的原因是機(jī)制和環(huán)節(jié)配合能力的問(wèn)題。我們?cè)?jīng)做過(guò)批發(fā)行業(yè)，我們有能力達(dá)到這個(gè)模式，只是操作過(guò)程中要注重整合企業(yè)內(nèi)部資源，著重解決部門與部門之間配合度的問(wèn)題。所謂的快速反應(yīng)25天，更多的是對(duì)內(nèi)部資源整合能力提出要求?！苯疠x說(shuō)。



2004年，在市場(chǎng)上露面的休閑服從幾十個(gè)品牌一路“掉隊(duì)”到目前十余個(gè)品牌，昭示著連鎖經(jīng)營(yíng)在快速發(fā)展的階段正面臨同質(zhì)化的危險(xiǎn)，企業(yè)與企業(yè)之間沒(méi)有個(gè)性，彼此間的模仿和惡性競(jìng)爭(zhēng)促使摩高思考收銀的問(wèn)題。“企業(yè)不贏利就無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)社會(huì)，股東和員工，甚至浪費(fèi)資源，服裝企業(yè)在產(chǎn)品線上雷同，到商業(yè)環(huán)節(jié)也沒(méi)有差異，如果每個(gè)企業(yè)都能做做10-8=2的品牌游戲，這個(gè)行業(yè)才會(huì)很有創(chuàng)立和進(jìn)步?！?



徹底脫胎換骨的3個(gè)“五年規(guī)劃”



摩高在產(chǎn)品上做“快”反應(yīng)，在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略上也表現(xiàn)出它的快節(jié)奏。



摩高的志向是：頭5年做“品牌運(yùn)營(yíng)商”；中5年做“產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)商”；后5年做“行業(yè)加盟運(yùn)營(yíng)商”。

三個(gè)5年目標(biāo)該如何實(shí)現(xiàn)



“企業(yè)品牌運(yùn)營(yíng)商我們已經(jīng)在做了，經(jīng)驗(yàn)型、知識(shí)型相匹配的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)正摩高實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想和社會(huì)責(zé)任，我們需要把這個(gè)理想量化、階段化，并且在每個(gè)階段我們更加量化?！苯疠x介紹說(shuō)，3個(gè)五年計(jì)劃中，“品牌運(yùn)營(yíng)商”更多的是對(duì)內(nèi)部管理能力的打造，要使摩高成為一個(gè)運(yùn)營(yíng)健康、模式成熟的企業(yè)；第2個(gè)五年計(jì)劃主要針對(duì)面輔料供應(yīng)商、產(chǎn)品加工制造商和下游的代理商、加盟商的上下游合作伙伴的整合，使摩高成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)整合的運(yùn)營(yíng)商；第3個(gè)五年，摩高應(yīng)該已經(jīng)是個(gè)不錯(cuò)品牌，但公司會(huì)更多地關(guān)注品牌的衍生，努力把消費(fèi)群的生活片斷變成行業(yè)加盟的片斷，比如：加盟服裝行業(yè)之外、與消費(fèi)者的衣食住行息息相關(guān)的行業(yè)……



對(duì)摩高步步為營(yíng)的規(guī)劃，北京師范大學(xué)特許經(jīng)營(yíng)學(xué)院的院長(zhǎng)劉文獻(xiàn)曾問(wèn)金輝：這樣的大企業(yè)，你為什么不快速把全國(guó)的“經(jīng)營(yíng)商”都變成“運(yùn)營(yíng)商”呢？金輝說(shuō)，我們要做“核心能力”，即：25天快速供應(yīng)能力和高速信息化能力。如果有一天你能把全國(guó)的地都圈過(guò)來(lái)，可是你的經(jīng)營(yíng)能力卻沒(méi)有，那同樣無(wú)法實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)展。所以，我們要堅(jiān)持“先強(qiáng)后大”的穩(wěn)健發(fā)展觀，有序打造摩高自己的模式，首先要的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，其次才是市場(chǎng)。沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，占了市場(chǎng)還得再“吐”出來(lái)。所以，經(jīng)營(yíng)商和運(yùn)營(yíng)商的數(shù)量不會(huì)突變，各司其職。



金輝還強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“企業(yè)內(nèi)部也要實(shí)現(xiàn)由‘人治到機(jī)制’的轉(zhuǎn)變，要機(jī)制建設(shè)達(dá)到“無(wú)為而治”的境界。因?yàn)槠髽I(yè)不能靠人，靠人并不能造就成功，只有靠機(jī)制企業(yè)才能時(shí)間久發(fā)展。我們始終提倡在信息模式、運(yùn)作模式、決策模式等各種模式上的創(chuàng)立和塑造，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部完善。”



在目前來(lái)看，摩高定位的是“時(shí)尚休閑”，但是，摩高認(rèn)為這種定位也是“暫時(shí)”的，在瞬息萬(wàn)變的信息時(shí)代，任何尋找出來(lái)的差異化都只是一瞬間的，如果業(yè)內(nèi)有人模仿和跟從，品牌就沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言了。摩高和許多休閑品牌在經(jīng)營(yíng)理念上已經(jīng)拉開了很大的差距，但金輝時(shí)刻提醒自己“優(yōu)勢(shì)是短暫的”，他經(jīng)常告誡員工的話就是“我們沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，我們只有在不斷發(fā)展中創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)”。



對(duì)于摩高公司的未來(lái)規(guī)劃和優(yōu)勢(shì)，金輝說(shuō)：只有把摩高的模式打造成熟，不斷豐富與完善，才有可能在未來(lái)確定品牌的位置。它包括一系列管理機(jī)制、激勵(lì)政策、信息建設(shè)等各方面的優(yōu)勢(shì)。



所以，五年一變的規(guī)劃，近距離看，它會(huì)不斷調(diào)整變化，從遠(yuǎn)距離看，它又是個(gè)堅(jiān)定不移的目標(biāo)。

為寶貴的“三化精神”



為實(shí)現(xiàn)“百年老店”的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，摩高還有一個(gè)關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)方面的殺手锏：即打造“軍隊(duì)化、學(xué)校化、家庭化”三者合一的新型團(tuán)隊(duì)。這是摩高在經(jīng)歷近年來(lái)的發(fā)展之后，金輝認(rèn)為的面對(duì)新形勢(shì)、新任務(wù)的必然選擇。



軍隊(duì)化：強(qiáng)調(diào)的是“執(zhí)行力”，摩高的想法是要建立一支作風(fēng)過(guò)硬的部隊(duì)，企業(yè)要以“嚴(yán)明的紀(jì)律和不凡的執(zhí)行力”扶持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，建章立制，規(guī)范員工行為管理，提高/增加員工的思想作風(fēng)和工作作風(fēng)像軍人一樣過(guò)硬。



學(xué)?；后w現(xiàn)的是“自我提升”，注重知識(shí)型團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。主動(dòng)建立健全大量?jī)?nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、入職培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)的相關(guān)機(jī)制，不斷培養(yǎng)、提高員工的素質(zhì)和能力，讓員工在摩高不斷成長(zhǎng)、成才。



一個(gè)是家庭化：著重營(yíng)造“溫馨、友愛”的親情氛圍。金輝認(rèn)為，摩高就是一個(gè)充滿愛心的大家庭，強(qiáng)調(diào)以人為本，公司為員工的短、中、長(zhǎng)期福利進(jìn)行了合理安排，讓員工深切感受到“家庭”般的溫暖。



提到家庭化，金輝特別有感觸。他說(shuō)，大家都在講公司文化，所謂的文化就是對(duì)社會(huì)的負(fù)責(zé)。每個(gè)人都是社會(huì)的一分子，對(duì)員工負(fù)責(zé)就是對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。比如在摩高剛發(fā)展的階段，企業(yè)的許多用工條例就已經(jīng)與剛剛面市的《勞動(dòng)法》接軌。2006年公司股權(quán)多元化之后，公司更是制訂了堪稱全行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的福利體系。



據(jù)說(shuō)，摩高的一位四川加盟商客戶，其10多年前領(lǐng)養(yǎng)的女兒患腎病，花光了所有積蓄、已經(jīng)離異的她決定把店鋪賣掉，摩高下屬分公司知道后，當(dāng)即決定對(duì)這個(gè)加盟商進(jìn)行愛心捐助，不僅企業(yè)內(nèi)部捐助了幾萬(wàn)塊交給她，公司還發(fā)動(dòng)持續(xù)1個(gè)月的義賣活動(dòng)，每賣一件產(chǎn)品就向該母女捐一塊錢。摩高公司的“家庭化”愛心不僅是對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任，也從側(cè)面教育了員工，讓員工感受到安全和溫暖，甚至感動(dòng)了加盟商、商業(yè)合作伙伴，一位“準(zhǔn)加盟商”一次性捐出善款300優(yōu)惠，摩高的廣告合作商以成本價(jià)為摩高印制義賣宣傳品。



“軍隊(duì)化、學(xué)?；?、家庭化”三者合一的新型團(tuán)隊(duì)，三者是相輔相成，互相聯(lián)系的，這也是摩高團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指導(dǎo)思想。在摩高旗下工作的基層員工中，大專以上學(xué)歷者占了90%，高層管理者中，幾乎全線碩士以上。高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過(guò)三化精神的培養(yǎng)和熏陶，在金輝看來(lái)，這才是品牌文化的養(yǎng)分和基礎(chǔ)。



“摩高模式”打造工程已經(jīng)啟動(dòng)



金輝說(shuō)：“三人行必有我?guī)煛?，摩高公司一直在向、?guó)內(nèi)同行業(yè)的其他兄弟企業(yè)學(xué)習(xí)。但是，摩高強(qiáng)調(diào)，我們要學(xué)其“道”，而不是學(xué)其“術(shù)”，用他們思考問(wèn)題的方法解決我們身的問(wèn)題。不是一種藥可以治百病的，不是一種模式可以解決全世界所有企業(yè)的問(wèn)題。比如：說(shuō)“ZARA”模式，真的能解決我服裝企業(yè)的所有問(wèn)題？摩高提出，要抓住其“靈魂”，解決我們自己的問(wèn)題，所以我們要打造我們自己的“摩高模式”―――一個(gè)開放式的品牌運(yùn)作平臺(tái)。



服裝企業(yè)要解決的無(wú)非三個(gè)問(wèn)題：設(shè)計(jì)出來(lái)、生產(chǎn)出來(lái)、銷售出去。優(yōu)先，“設(shè)計(jì)出來(lái)”，我們將建設(shè)“三位一體”的研發(fā)決策模式，快速設(shè)計(jì)、快速?zèng)Q策，“三位一體”的研發(fā)決策模式整合外部設(shè)計(jì)人員和機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)能力，有好的設(shè)計(jì)就可以取得相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)；第二，“生產(chǎn)出來(lái)”，目前服裝加工企業(yè)生存困難、發(fā)展更困難，那么我們解決了他們核心的困難―――生產(chǎn)訂單不均衡、回款不及時(shí)，他們就會(huì)非常樂(lè)于成為我們的戰(zhàn)略合作伙伴，摩高對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)考核，將社會(huì)資源盤活成摩高的資源；第三，“銷售出去”，摩高的渠道將是一個(gè)開放的平臺(tái)，各資源主體拿出自己的資源就可以分享到相應(yīng)的利益，這是當(dāng)年“收銀重組”的又一個(gè)模式翻版，摩高還將打造“以店長(zhǎng)為核心的店鋪管理模式”，吸附社會(huì)不錯(cuò)店長(zhǎng)人才成為摩高的人才。



在被問(wèn)及摩高在未來(lái)能否成為服裝業(yè)出色的品牌時(shí)，金輝說(shuō)：摩高對(duì)眼前的事務(wù)注重“只爭(zhēng)朝夕”，對(duì)未來(lái)的事務(wù)，強(qiáng)調(diào)“堅(jiān)定不移”，如果能認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，不斷在發(fā)展中創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，任何一個(gè)品牌都會(huì)成為不錯(cuò)品牌，創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)奇跡。(徐瑋)