致富信息創(chuàng)業(yè)大師眼中的創(chuàng)業(yè)

面對全球失業(yè)大潮的襲擊,人們紛紛把目光投向了自主創(chuàng)業(yè).本文作者彼得F·德魯克曾為美國和世界各國的企業(yè)以及政府機(jī)構(gòu)的基本政策和長期發(fā)展趨勢提供專業(yè)的建議和咨詢,在本書中他回答了有關(guān)創(chuàng)業(yè)和保持基業(yè)長青等問題,幫助你創(chuàng)建和經(jīng)營自己的公司.

　　創(chuàng)立是體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的特定工具

　　德魯克對于創(chuàng)業(yè)的定義有其特定的側(cè)重——創(chuàng)立.因此,他將創(chuàng)業(yè)企業(yè)分為有創(chuàng)立的和沒有創(chuàng)立的小型企業(yè)兩種.例如,一個開發(fā)并營銷新產(chǎn)品的人是創(chuàng)業(yè)者,而一個街角的雜貨店老板則不是.同樣,一位連鎖餐廳的店主不太可能是創(chuàng)業(yè)者,而一位獨立的餐廳所有人可能就是.

　　換言之,創(chuàng)業(yè)者關(guān)注創(chuàng)立,創(chuàng)立源于創(chuàng)造變化并賦予現(xiàn)有資源創(chuàng)造新財富的能力.創(chuàng)業(yè)者把變化視作市場上的一種機(jī)遇的來源:他們欣然接受變化,而不是退避三舍.而且,這是創(chuàng)業(yè)者們所持有的慣常想法.對于其他人而言,這種想法脫離常規(guī).

　　而且,根據(jù)德魯克的觀點,創(chuàng)業(yè)者學(xué)會發(fā)現(xiàn)和追求機(jī)遇來實踐系統(tǒng)化的創(chuàng)立,這就是創(chuàng)業(yè)形成的過程.變化為創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了一種機(jī)遇,不但能創(chuàng)造個人財富,而且能間接地為整個經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價值.德魯克說:"創(chuàng)立是體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的特定工具,是賦予了資源一種新的能力,使之成為創(chuàng)造財富的活動.實際上,創(chuàng)立本身就創(chuàng)造了一種資源."

　　德魯克發(fā)現(xiàn)了尋求創(chuàng)立機(jī)遇的7個來源.其中有4項來源存在于企業(yè)內(nèi)部,另外3項取決于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)外部的變化.優(yōu)先個來源是"出乎意料"的情況:意外成功、意外失敗或意外的外部事件.德魯克講述了眾所周知的雷·克洛克的傳奇故事——不是把他當(dāng)作漢堡店餐廳的創(chuàng)始人,而是把他看做一位將企業(yè)創(chuàng)辦成為餐飲巨頭的人,讓全世界的人們都認(rèn)得出企業(yè)那金黃色的圓拱和有名的卡通形象.當(dāng)雷·克洛克在向小型餐廳銷售奶昔機(jī)時,他注意到他的一家客戶,漢堡店兄弟餐廳,購進(jìn)了相當(dāng)大數(shù)量的一批電器.這一意外的事件讓他發(fā)現(xiàn),由于餐廳的菜單簡潔、價格低廉以及服務(wù)迅速,吸引了如潮的顧客.之后,他買下了漢堡店兄弟,并開始建立起自己的漢堡王國.

　　根據(jù)德魯克的觀點,第二個創(chuàng)立機(jī)遇的來源是一種"不一致",即實際狀況和預(yù)期狀況不一致,或與原本應(yīng)該的狀況不一致.在20世紀(jì)80年代中期,德魯克在創(chuàng)作《創(chuàng)立與企業(yè)家精神》一書時,有一家當(dāng)時美國生產(chǎn)草坪護(hù)理產(chǎn)品的帶頭企業(yè),這家企業(yè)之所以成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊,是源于一臺被稱作"播撒機(jī)"的簡單機(jī)械裝置,這是一個體積小、重量輕的獨輪手推車,它身上所附的孔洞能使得草籽、肥料和殺蟲劑均勻、適量地.而在該播撒機(jī)出現(xiàn)之前,沒有一家草坪護(hù)理產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)能夠向客戶提供一臺可以控制播撒程序的工具.如果沒有這么一種工具,在整個程序的邏輯里就會產(chǎn)生一種"不一致":沒有什么辦法能夠控制肥料撒播的數(shù)量.

　　第三個存在于企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)立來源是建立在程序需要的基礎(chǔ)之上的,有一句流傳已久的諺語叫做"需要乃發(fā)明之母".德魯克援引了攝影藝術(shù)的發(fā)展作為例子.在1870年,由于攝影過程需要使用笨重而易碎的玻璃干板,這些玻璃干板必須隨身攜帶并小心翼翼地護(hù)理.同時,還需要一臺同樣笨重的照相機(jī),這樣一來,一個人在照相之前需要做大量的準(zhǔn)備工作.在1880年,柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊士曼利用極輕的纖維素膠片代替了笨重的玻璃干板,并設(shè)計出一種可以使用這種膠片的輕型照相機(jī).10年內(nèi),柯達(dá)在攝影領(lǐng)域取得了世界帶頭地位.

　　德魯克的第四個也是一個企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)立機(jī)遇的來源是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化,這些變化出乎大多數(shù)人的意料之外.德魯克提到了發(fā)生在汽車工業(yè)內(nèi)部的分化,這個產(chǎn)業(yè)品牌名稱的戰(zhàn)略在市場上占據(jù)一席之地.一輛汽車早就不再只是一種交通工具,如今它是一種身份的象征,反映出一個人的個性."什么人開什么車"這句話也許有些膚淺,卻是許多消費者恪守的信條.例如,一輛寶馬跑車會受到嶄露頭角的高層管理人員的青睞,而梅賽德斯一奔馳轎車傳遞著體面、可靠和奢華的信息.

　　除了這4個在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的創(chuàng)立機(jī)遇,德魯克還提到另外3個在企業(yè)外部創(chuàng)造創(chuàng)立機(jī)遇來源的變化.優(yōu)先個是人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變化——包括人口數(shù)量、人口組成、就業(yè)情況、受教育程度以及實現(xiàn)目標(biāo)狀況方面發(fā)生的變化.德魯克解釋道,地中海俱樂部在旅游和度假業(yè)務(wù)方面所取得的成功是歸因于他們利用了"人口變化"的機(jī)會,特別是看到了出身工人家庭,后成為富裕的、受過合格教育的年輕人的數(shù)量不斷增長.地中海俱樂部抓住了這個機(jī)遇,意識到這些人"是度假勝地的全新的、帶有‘異國情調(diào)'的現(xiàn)成顧客",是他們所關(guān)注的重心.

　　另一個創(chuàng)立機(jī)遇的來源是認(rèn)知、情緒和意義的變化.德魯克講述了以前人們的飲食習(xí)慣是如何與他們的實現(xiàn)目標(biāo)和所處的緊密相關(guān)的;普通人"吃飽",而有錢人"吃好".然而,到如今,這種趨勢已經(jīng)演變成"填飽",就是將可以食用的東西以盡可能比較快、簡便的方式吃下去.顧客的滿意度取決于送餐的速度而不是食物的質(zhì)量.有多少人有耐心在漢堡店的等候線外等待超過一分鐘呢?真的非常少.成功的食品服務(wù)企業(yè)是那些已理解并對顧客的這種心態(tài)加以利用的企業(yè).

　　第三個來自企業(yè)外部的創(chuàng)立機(jī)遇來源是創(chuàng)業(yè)的"超級明星"——科學(xué)的以及非科學(xué)的新知識.德魯克是這樣描述這個來源的:首先,在所有的創(chuàng)立中它所需要的時間間隔較長.說得具體一些,比如對于那些生物技術(shù)和醫(yī)方法面的科學(xué)發(fā)明,行政審批的完成需要經(jīng)歷一個很冗長的流程.其次,新知識通常是建立在前期大量知識結(jié)合的基礎(chǔ)上,這其中并不都是技術(shù)知識或科學(xué)知識.同樣,并非所有創(chuàng)立所需的知識都是能得到的.產(chǎn)品的完善涉及很多因素,因此,一個人必須對所有因素都進(jìn)行仔細(xì)地分析.接下來,企業(yè)必須將這種新知識進(jìn)行商品化,并明確其有別于自己競爭對手的戰(zhàn)略定位.,為了成功地進(jìn)行商品化,企業(yè)必須以獲取主導(dǎo)地位作為目標(biāo)——由于這種創(chuàng)立是基于新知識的創(chuàng)立,可能會有很多競爭對手.創(chuàng)立者必須在時間確保萬無一失.