王品牛排 動物園式人才管理

　　創(chuàng)業(yè)新聞:

“即時獎勵、立即分享的海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”,這是臺灣王品集團(tuán)創(chuàng)始人之一的戴勝益在香港海洋公園里悟出的用人之道,并使旗下“王品臺塑牛排”成為臺灣的餐飲品牌.2003年進(jìn)入內(nèi)地后,這家以擅長管理著稱的臺灣餐飲連鎖企業(yè),無論從基層人才管理的“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”,還是高層人才晉級式的“獅王計劃”,都以一整套完善的人才管理機(jī)制使企業(yè)明顯區(qū)別于內(nèi)地同類餐飲企業(yè),使王品集團(tuán)很快擺脫了進(jìn)入新市場的不適應(yīng)期,在內(nèi)地迅速發(fā)展起來.

　　“雖然受到一些金融危機(jī)的影響,2009年,王品集團(tuán)至少有10%以上的業(yè)績增長,營業(yè)額跨過12億元,預(yù)計2010年內(nèi)地銷售額也將達(dá)到3.5億元.”王品集團(tuán)在內(nèi)地的注冊公司上海西提餐飲管理有限公司（以下簡稱“王品牛排”）副總經(jīng)理、王品集團(tuán)創(chuàng)始人之一的英美惠告訴《經(jīng)營報》記者.

　　基層人才管理的法寶:海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

　　隨著來內(nèi)地發(fā)展的臺商從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的趨勢更加明顯,臺灣餐飲企業(yè)致力于在內(nèi)地開拓者并不鮮見,走高端路線的如寶萊納餐廳,中端如一茶一坐等都已經(jīng)廣為人知.與此同時,他們獨(dú)特的管理理念也為內(nèi)地餐飲同行所借鑒.

　　事實上,由于加盟金額和技術(shù)要求不高,餐飲業(yè)進(jìn)入門檻很低,使很多人將“會做菜”和“開餐廳”畫上等號,忽視了餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營中的管理環(huán)節(jié).然而,人才管理是餐飲連鎖企業(yè)成敗的命門所在.王品集團(tuán)基層人才管理的“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”,其創(chuàng)意并不神秘,只是源自于王品集團(tuán)創(chuàng)始人之一的戴勝益的一次“偶然感悟”.

　　1992年,戴勝益坐在香港海洋公園欣賞海豚跳火圈表演.每次海豚跳過火圈,馴獸師立刻喂上一條魚作為獎勵.這一場景讓戴勝益深受啟發(fā),他從海豚身上看到了一個管理學(xué)原理:“即時獎勵、立即分享.”

　　所不同的是,一般的公司分紅多是一年一次,戴勝益的入股分紅卻是一月一次.王品集團(tuán)每開一家分店,店長、主廚以上的主管,包括區(qū)域經(jīng)理、總公司的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長都依比例認(rèn)股,員工也可以成為股東.門市一旦開始經(jīng)營,每一家直營店的所有員工都可以參與月底23%的分紅.這一用人機(jī)制也直接復(fù)制到內(nèi)地的門店.

　　在內(nèi)地,王品牛排遵循“一五一”方案,也就是一年營業(yè)額等于“五”倍加盟額,一年收效等于一倍加盟額,并以此為目標(biāo)來提高/增加員工即時分紅.無論哪個品牌的門店達(dá)不到“一五一”贏利目標(biāo),很快會被總部關(guān)閉.“在這種海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)收銀分配機(jī)制的帶動下,我們避免了餐飲行業(yè)人員高流動率,每年只有8%~10%的人員流動.”英美惠說.

　　烹飪協(xié)會張易認(rèn)為,人員的高流動率是目前內(nèi)地餐飲業(yè)用工熱鬧背后的“心病”.2009年餐飲行業(yè)創(chuàng)下了年流動率超過30%的平均水平,甚至個別飯店在半年內(nèi),因各種因素離開的員工占飯店總?cè)藬?shù)的50%還多.即使一些品牌飯店,其人員流動率一般也只能控制在10%～15%之間.

　　王品牛排在保持員工隊伍穩(wěn)定的同時,也增加了公司的吸引力,引來許多專業(yè)人士加盟.王品聘請了漢堡店的訓(xùn)練部經(jīng)理作為訓(xùn)練部主管,各個部門幾乎都有專業(yè)人士加盟,并全面導(dǎo)入漢堡店的經(jīng)營架構(gòu)和組織,例如,店面分為排班、訓(xùn)練、維修、訂貨、接待五組.這些專業(yè)人士的引入,更固化了王品牛排的管理制度,使企業(yè)充滿競爭力.“王品牛排的人才管理模式已經(jīng)進(jìn)入一種正循環(huán)狀態(tài).”英美惠表示.

　　“我們在進(jìn)行海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)管理的時候,會將每月的財務(wù)狀況透明公開化,將報表貼在公司的公告欄內(nèi),所有的員工都可以清楚地了解本月成本如何、營收如何,鑒于大家都有股份在內(nèi),如何在下月度再創(chuàng)佳績是每個人自覺自愿會考慮的事情.現(xiàn)在,餐廳內(nèi)的裝修等其他成本的節(jié)省也都是經(jīng)過這樣的‘一五一贏利方程式’計算的,節(jié)省了成本,持股員工自然獲得更多分紅,所以海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)使王品集團(tuán)的所有員工永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)初期的那種斗志,員工們自愿推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營,把企業(yè)收銀推向大化.”英美惠介紹.

　　高層人才晉級術(shù):獅王計劃

　　英美惠告訴《經(jīng)營報》記者,在王品集團(tuán),你不要擔(dān)心你的領(lǐng)導(dǎo)才干沒有用武之地.早在2002年,王品集團(tuán)就在企業(yè)內(nèi)部,開始實施企業(yè)內(nèi)再創(chuàng)業(yè)的高層人才選拔計劃――“獅王計劃”,核心就是高層管理人才如果不愿在集團(tuán)內(nèi)被指派為某門店的副總,就必須自己創(chuàng)立一個新品牌,這樣自己也就成為這個新品牌的總經(jīng)理.現(xiàn)在,這樣的新品牌,王品集團(tuán)計劃每年推出兩個.

　　但在王品集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部,某個“獅王”想創(chuàng)立一個新品牌并非易事.在前期市場調(diào)查和集體決策中,“準(zhǔn)獅王”必須拿出與以前的品牌不同的東西,否則新品牌肯定無法.對于消費(fèi)者而言,因為品牌形象區(qū)別明顯,甚至大部分消費(fèi)者并不知曉王品臺塑牛排、西堤牛排、豐滑火鍋等隸屬于同一家餐飲集團(tuán).現(xiàn)在,在王品臺塑牛排之后,王品集團(tuán)又相繼成功開發(fā)出西堤牛排、陶板屋、豐滑火鍋、品田牧場等10個品牌.

　　“因為在品牌的管理區(qū)隔上下了工夫,避免了自家品牌互相競爭,多品牌發(fā)展戰(zhàn)略沒有給王品集團(tuán)帶來麻煩.我們品牌的策略有三條:一是從價格帶上找市場空缺.比如王品臺塑牛排與西堤牛排的價格差距就很大,王品臺塑牛排‘套餐’是238元外加10%的服務(wù)費(fèi),而西堤牛排套餐為98元;二是在相同的價格帶上做出不同風(fēng)格的品牌.比如除了推出牛排,還有時下流行的火鍋;三是新品類創(chuàng)立品牌.比如有牛排、烤豬肉等.我們將來仍然會遵循品牌的管理區(qū)間隔這個邏輯推出新品牌,或許未來我們會推出價格更低的平價牛排.”英美惠說.

　　張易認(rèn)為,現(xiàn)代企業(yè)講求的是伙伴精神,就是企業(yè)在發(fā)展的過程中,不斷引入有能力、能讓企業(yè)壯大的關(guān)鍵人物加入經(jīng)營團(tuán)隊,創(chuàng)造彼此“水漲船高”的加乘效應(yīng).王品集團(tuán)“獅王計劃”的核心在于,獅子王有領(lǐng)導(dǎo)力,因此鼓勵有領(lǐng)導(dǎo)力的人做獅子王,如果有好的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子,那就可以帶領(lǐng)一個團(tuán)隊創(chuàng)立新的品牌,為集團(tuán)開枝散葉.

　　英美惠認(rèn)為,在王品集團(tuán),因為創(chuàng)立了一個新品牌而被委任為總經(jīng)理,被從營運(yùn)單位或者集團(tuán)總部提拔的人已經(jīng)形成人才梯隊.