DHL快遞

詳細(xì)介紹

中外運(yùn)敦豪是一家創(chuàng)立自美國，目前為德國郵政集團(tuán)持股的快遞貨運(yùn)公司，是目前世界上很大的航空快遞貨運(yùn)公司之一。中外運(yùn)敦豪于中國大陸因與中國對外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)（中外運(yùn)）的合作伙伴關(guān)系稱為中外運(yùn)敦豪，日常使用DHL；而在臺灣部分，其早年進(jìn)入臺灣時曾使用洋基通運(yùn)的譯名，但為了企業(yè)識別的統(tǒng)一，目前已舍棄中文名稱不用，直接稱呼為DHL；在香港，公司的正式注冊名稱為敦豪國際，但日常仍然使用DHL。

DHL的由來

DHL這個名稱來自于三個公司創(chuàng)始人姓氏的首字母，他們是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。

1969年，在尼爾·阿姆斯壯邁出偉大的登月步的幾個月后，三個合伙人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業(yè)運(yùn)作方式將產(chǎn)生一個深遠(yuǎn)的影響。

一開始，創(chuàng)始人們自己乘坐飛機(jī)來往于舊金山和檀香山之間運(yùn)送貨物單證，這樣就可以在貨物到達(dá)之前就可以進(jìn)行貨物的清關(guān)從而顯著的縮短在港口的等待時間。

DHL是全球快遞、洲際運(yùn)輸和航空貨運(yùn)的指引者，也是全球的海運(yùn)和合同物流提供商。DHL為客戶提供從文件到供應(yīng)鏈管理的全系列的物流解決方案。

公司在全球快速、安全和及時的運(yùn)送貨物。這其中的基礎(chǔ)是其廣泛的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)合空中和地面的運(yùn)輸方式以達(dá)到優(yōu)化的遞送效率。一方面，這使我們的服務(wù)可以遍及世界每一角落，另一方面，我們可以樹立在當(dāng)?shù)厥袌錾系钠放菩蜗蟛⒛艹浞掷斫猱?dāng)?shù)厥袌龊涂蛻舻男枨蟆?

在物流領(lǐng)域，全球化正在創(chuàng)造出比以往更加復(fù)雜的供應(yīng)鏈。DHL全球觸角和對本土市場了解的結(jié)合再一次顯示了這是一個重要的競爭優(yōu)勢。公司既提供種類齊全的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，同時也提供定制化的行業(yè)解決方案。這是達(dá)成其全球客戶要求的高標(biāo)準(zhǔn)的單獨(dú)方式。

2002年初，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)成為DHL的主要股東。到2002年底，DHL已經(jīng)由德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)擁有。2003年，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務(wù)整合至一個單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)并購Exel的舉措進(jìn)一步鞏固了DHL的品牌。整合后的DHL的專業(yè)服務(wù)來自于由德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)收購的幾家公司。

DHL的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球220多個和地區(qū)。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個目的地的客戶提供快捷、可靠的服務(wù)。

企業(yè)文化

堅持為客戶節(jié)約財富

憑借這一概念，一個新的行業(yè)誕生了：國際航空快遞，飛機(jī)快速運(yùn)送文件和貨物。DHL的網(wǎng)絡(luò)開始不斷以驚人的速度擴(kuò)展。它向西不斷挺進(jìn)，從夏威夷到遠(yuǎn)東和環(huán)太平洋地區(qū)，然后是中東、非洲和歐洲。

中外運(yùn)敦豪是中國國際快遞市場的指引者。2002年至2006年，每年的年平均增長速度一直保持在35-45%之間。中外運(yùn)敦豪的業(yè)績獲得了業(yè)界普遍認(rèn)可，并屢獲殊榮，在2006年舉辦的中國國際呼叫中心與客戶關(guān)系管理大會上，一舉贏得“2006中國不錯呼叫中心”等三項大獎。展望未來，中外運(yùn)敦豪將繼續(xù)稟承“客戶為先”的理念，全心全意為客戶服務(wù)，不斷滿足客戶日益增長的快遞物流需求，指引中國航空快遞業(yè)邁向新高峰。但是現(xiàn)在效率很差，在國際業(yè)務(wù)處理中存在較多問題。

特色業(yè)務(wù)

中外運(yùn)敦豪一方面將DHL廣受客戶青睞的服務(wù)產(chǎn)品引進(jìn)中國市場，同時還根據(jù)中國市場需求不斷開發(fā)新服務(wù)，豐富自身產(chǎn)品，如進(jìn)口到付、定時特派、DHL易速箱、DHL超值重貨等。

時裝貨運(yùn)

敦豪集團(tuán)(DHL)2009年5月在香港宣布，將全球貨運(yùn)物流的北亞太區(qū)辦事處遷往葵涌九龍貿(mào)易中心，并開設(shè)時裝貨運(yùn)管理中心，發(fā)展一站式時裝專門物流業(yè)務(wù)，總智慧之選額約為1億元。

設(shè)立時裝貨運(yùn)管理中心，為客戶開發(fā)度身設(shè)計的物流產(chǎn)品及解決方案，是物流界中較新穎的概念。DHL計劃總攬時裝業(yè)物流價值鏈每個環(huán)節(jié)，包括原料采購、樣板制作、生產(chǎn)質(zhì)量控制，以至將貨品直接送達(dá)國際時裝公司的店鋪。該公司早前已在印度及斯里蘭卡設(shè)立了Fashion Centers of Excellence，銳意加強(qiáng)與時裝界的合作。

盡管在經(jīng)濟(jì)放緩下，物流業(yè)界首當(dāng)其沖，該公司全球行政總裁賀宇德仍有信心時裝貨運(yùn)業(yè)務(wù)會帶來商機(jī)。他指出，時裝和成衣進(jìn)出口量在今年首季并未出現(xiàn)顯著下跌，將貨品搶先推出市場，是發(fā)展時裝及成衣發(fā)展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，在港設(shè)立時裝貨運(yùn)管理中心，有助業(yè)界在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下提高競爭力，因此時裝貨運(yùn)商機(jī)仍在。

北亞太區(qū)行政總裁梁啟元則指出，香港是亞洲區(qū)的時裝采購及分銷樞紐，在港作出智慧之選，有助提高成本效益。他表示，在當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境下，提高服務(wù)才是關(guān)鍵，又認(rèn)為DHL已是時裝專門貨運(yùn)的先行者，不擔(dān)心與其它同業(yè)競爭。

時裝及成衣貨品是香港第二大出口產(chǎn)業(yè)，占去年香港出口總值的11%。2008年本港空運(yùn)出口的時裝及成衣量超過13萬噸，海運(yùn)量亦超過27萬標(biāo)箱，預(yù)期本港成衣業(yè)2009年出口空運(yùn)及海運(yùn)量將分別超過12.4萬噸和27.6萬噸。

另外，該公司同日宣布，在九龍貿(mào)易中心，開設(shè)北亞太區(qū)全球貨運(yùn)物流的新辦事處。新辦事處占地約120萬平方尺，共有800名員工。

計分卡使用

基本情況

中外運(yùn)敦豪對運(yùn)用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運(yùn)用這個管理理論去不斷完善內(nèi)部程序，為客戶提供更好的服務(wù)。同時，羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運(yùn)敦豪的關(guān)注。

正巧，2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識的一個項目，但是在全國39個地區(qū)共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務(wù)意識和態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識到平衡計分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個把管理目標(biāo)和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。

平衡計分卡的實施

中外運(yùn)敦豪首先建立了公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場指引者)，在國際快遞行業(yè)中提供高的服務(wù)給客人，這就是中外運(yùn)敦豪的戰(zhàn)略目標(biāo)。

他們認(rèn)為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長期、結(jié)果和動機(jī)、數(shù)量和質(zhì)量。

中外運(yùn)敦豪以前衡量分公司主要是用財務(wù)指標(biāo)，看收入的增長是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，采用的是和收款的情況等這些硬性的財務(wù)指標(biāo)。中外運(yùn)敦豪覺得這樣看待公司的經(jīng)營是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設(shè)計了財務(wù)指標(biāo)，如使用超過90天的應(yīng)收賬款來描述收入與預(yù)算的完成情況，收銀和預(yù)算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標(biāo)進(jìn)去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標(biāo) 。

這些數(shù)據(jù)指標(biāo)被稱作KPI(key performance index-關(guān)鍵績效指標(biāo))。運(yùn)用KPI能夠起到指標(biāo)控制流程的作用。中外運(yùn)敦豪明確了給客人提供比較好的服務(wù)時，重在過程，而不僅僅是一個結(jié)果。

為此，中外運(yùn)敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負(fù)責(zé)公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓(xùn)顧問設(shè)計整個課程，然后再培訓(xùn)39個分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實施就非常有用。因為內(nèi)部講師來進(jìn)行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。

實施平衡計分卡促進(jìn)了中外運(yùn)敦豪的業(yè)績增長，公司業(yè)務(wù)年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。目前，中外運(yùn)敦豪已在中國建立了較大的合資快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國的市場占有率達(dá)到37%。

平衡記分卡出色之處

(1)、中外運(yùn)敦豪使用平衡記分卡作為公司的戰(zhàn)略管理體系，并充分意識到平衡記分卡的重要性。中外運(yùn)敦豪明確了他們的長期戰(zhàn)略目標(biāo)——成為全球市場的市場指引者，并維持這一地位。然后，他們把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的領(lǐng)域。中外運(yùn)敦豪意識到要達(dá)到這樣的目標(biāo)，必須從客戶、流程及人員這三個角度設(shè)定具體的績效測評指標(biāo)。他們意識到平衡計分卡的重要性。

(2)、中外運(yùn)敦豪根據(jù)中國的國情對總部使用的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值。在這三個區(qū)域總部再次調(diào)整，然后向下級一共39個分公司擴(kuò)散。

(3)、由于有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標(biāo)，中外運(yùn)敦豪的管理層得以及時跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷。中外運(yùn)敦豪的39個分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

(4)、中外運(yùn)敦豪把平衡記分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關(guān)注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標(biāo)發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達(dá)到怎樣的目標(biāo)。

平衡計分卡架構(gòu)不完整

平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個層面來考察企業(yè)的業(yè)績，即：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架，而中外運(yùn)敦豪的平衡計分卡在表面上只能看到三個維度，但實質(zhì)上只涉及到平衡計分卡的兩個層面，缺少“內(nèi)部流程”和“學(xué)習(xí)與成長”層面，而這對任何公司成功執(zhí)行戰(zhàn)略都是至關(guān)重要的。

財務(wù)層面的指標(biāo)有所缺失

卡普蘭和諾頓認(rèn)為，衡量一個戰(zhàn)略是否得到執(zhí)行，要長期股東價值判斷，因此將長期的股東價值分解為生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是短期財務(wù)成果的實現(xiàn)，增長戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)長期財務(wù)成果的實現(xiàn)。而中外運(yùn)敦豪的平衡計分卡中所反映的指標(biāo)并不全面，這很可能與中外運(yùn)敦豪當(dāng)時所處的環(huán)境、公司運(yùn)營的具體狀況有關(guān)。

在指標(biāo)分類方面有待優(yōu)化的地方

指標(biāo)分類體系中存在歸屬關(guān)系不當(dāng)?shù)膯栴}，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實際上放在“客戶層面”更合適；此外，“員工流動率”就屬“學(xué)習(xí)與成長層面”。