星辰急便自負(fù)的代價(jià)
那時(shí),電子商務(wù)正處在發(fā)展的黃金期,而物流行業(yè)增幅卻在20%-30%之間徘徊,幾乎所有物流人都看到其巨大潛力。陳平高調(diào)地對(duì)外宣稱,公司將成為“物流行業(yè)中的某寶”。
但陳平很快發(fā)現(xiàn),選擇快遞的決定權(quán)不在某寶,而是分散在其平臺(tái)上多如牛毛的小賣家。由于某寶平臺(tái)的價(jià)格壓力,快遞業(yè)的“四通一達(dá)”以其低價(jià)加盟戰(zhàn)略,將物流費(fèi)用與賣家營利緊密捆綁在一起,星辰急便充其量算是一段某寶的“地下情”。
面對(duì)C2C物流領(lǐng)域的邊緣化,星辰急便嘗試向B2C領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。2011年,星辰急便開始與、當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C電商平臺(tái)合作,但只能獲得電商自建物流覆蓋范圍之外偏遠(yuǎn)地區(qū)的訂單,收銀極低。而星辰急便也沒有如陳平預(yù)計(jì),“達(dá)到五萬單規(guī)模后會(huì)開始”,而是單量越大虧損越多。
快遞咨詢網(wǎng)顧問徐勇說,致命的問題是,星辰急便在管理手段上基本套用宅急送的管理模式和運(yùn)營模式,沒有打造出模式?!瓣惼綇恼彼屯顺龊?,沒有及時(shí)總結(jié)向小件快遞轉(zhuǎn)型過快造成宅急送虧損的原因,就急匆匆地再次創(chuàng)業(yè),對(duì)加盟模式的弊端也認(rèn)識(shí)不足,只看到加盟模式加盟小,擴(kuò)張速度快,而對(duì)其執(zhí)行力及誠信水平過高評(píng)估?!?p>
星晨急便創(chuàng)立之初采用類似宅急送的直營方式,但資金瓶頸導(dǎo)致擴(kuò)張緩慢,為了實(shí)現(xiàn)陳平“三五年要成功”的目標(biāo),星辰急便開始走“直營+加盟商”之路,以“云物流”口號(hào)一夜之間引入數(shù)千家加盟商。但對(duì)加盟商的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上公司擴(kuò)張的步伐。至于陳平引以為傲的代收貨款,屢見報(bào)端的是加盟商攜款潛逃消息。
事實(shí)上,陳平認(rèn)為,自己在宅急送的15年間,“沒有任何方向性的錯(cuò)誤”。
持續(xù)虧損下,星辰急便欲第二次融資,但在大股東阿里強(qiáng)烈反對(duì)下宣告失敗。陳平無力回天,2011年底開始又一場豪賭―4700萬收購鑫飛鴻??蛇@并沒有如陳平預(yù)期產(chǎn)生疊加效應(yīng),而交叉覆蓋區(qū)域的“搶單”甚至讓其直接放棄了鑫飛鴻華北區(qū)的承包商。
18年前,陳平的宅急送和王衛(wèi)的順豐幾乎同時(shí)創(chuàng)辦。2009年,星辰急便創(chuàng)立當(dāng)年,順豐訂購的優(yōu)先架波音757下線。2012年,星辰急便消失,而順豐憑“順豐優(yōu)選”逆襲電商。陳平說,如果當(dāng)年不離開,如今的宅急送應(yīng)該不亞于順豐。
星辰急便不過是國內(nèi)快遞洗牌的一個(gè)并不特殊的犧牲品:鑫飛鴻在星辰急便收購無果的情況下,轉(zhuǎn)投中鐵快運(yùn);民營快遞CCES被傳資金鏈已經(jīng)斷裂,轉(zhuǎn)手紅樓集團(tuán)后更名為國通快遞;海航也以1.6億控股60%的方式,將旗下天天快遞的控股權(quán)轉(zhuǎn)手申通。
快遞業(yè)遭遇電子商務(wù)寒冬-星辰急便加盟商損失大
宅急送創(chuàng)始人陳平離職創(chuàng)業(yè)組建星晨急便
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星晨急便加盟商更名后復(fù)出 另起爐灶組建物流公司
傳快遞企業(yè)星晨急便倒閉或因擴(kuò)張過快資金鏈斷裂
- 長城 20~50萬
- 華康藥店 5~10萬
- 英尚鐵板燒 10~20萬
- 小畫家石膏像涂 1~5萬
- 得福人家農(nóng)家樂 10~20萬
- 奧爾良烤雞腿 5~10萬
- 現(xiàn)代人竹炭產(chǎn)品 5~10萬
- 袁記串串燒 10~20萬
- 恒大礦泉水 1~5萬
- 安能速遞 20~50萬