醫(yī)藥連鎖公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略方案詳解

　　我曾服務(wù)于一家醫(yī)藥連鎖公司，該公司在2003年全國(guó)醫(yī)藥連鎖行業(yè)年銷售額排名中位居榜首。我在該公司總部從事門店管理工作，現(xiàn)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)工作加以回顧和分析，并擬訂其運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。

　　我所在的這家企業(yè)是一家區(qū)域性公司。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境是，同行業(yè)中具有相同規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是很多，有一家國(guó)營(yíng)醫(yī)藥連鎖公司、一家民營(yíng)醫(yī)藥連鎖公司及二至三家全國(guó)性醫(yī)藥連鎖公司在遼寧的分店。我公司的優(yōu)勢(shì)是：在較短的時(shí)間建立起醫(yī)藥網(wǎng)絡(luò)，公司運(yùn)營(yíng)2年多，終端已達(dá)至200多家分店（含加盟店）；劣勢(shì)在于：公司成立較晚，品牌擴(kuò)展程度不是很高。我們所面臨的機(jī)遇是：隨著百姓生活水平的提高，大家越來越重視自身的健康，藥店恰好具有價(jià)格低、購(gòu)買方便的特點(diǎn)，正好適應(yīng)了百姓的保健需求。公司的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略是成為全國(guó)性醫(yī)藥連鎖公司中的一把好手，而當(dāng)年的戰(zhàn)略是分店數(shù)目達(dá)到300家并實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)運(yùn)行。

　　針對(duì)上述戰(zhàn)略框架，在對(duì)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略中的四個(gè)關(guān)鍵因素——成本、質(zhì)量、時(shí)間、柔性進(jìn)行分析后，我將公司的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位于：在提高/增加質(zhì)量的前提下，在成本帶頭戰(zhàn)略下，快速反應(yīng)，并加強(qiáng)信息化以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上述核心優(yōu)勢(shì)的建立擴(kuò)大公司的品牌效應(yīng)。

　　一、確定其核心競(jìng)爭(zhēng)能力——成本帶頭戰(zhàn)略

　　醫(yī)藥連鎖行業(yè)屬于被動(dòng)式銷售，同行競(jìng)爭(zhēng)差異性較小。大部份主打品種幾乎家家都有,價(jià)格家家如是。客流量基本決定了日銷量，主動(dòng)出擊的空間較小，管理成本與收銀成大反比。目前公司已經(jīng)具有了一定的規(guī)模效益，但在快速成長(zhǎng)的過程中還有成本的壓縮空間。

　　醫(yī)藥連鎖企業(yè)的成本涉及多個(gè)方面，如管理運(yùn)營(yíng)成本、采購(gòu)成本、營(yíng)銷費(fèi)用、配送費(fèi)用、等。隨著市場(chǎng)的逐步完善，企業(yè)間采購(gòu)成本的差距越來越小。如何控制營(yíng)銷費(fèi)用、如何降低配送費(fèi)用、如何利用信息技術(shù)降低管理費(fèi)用是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)。

　　我所制訂的成本帶頭戰(zhàn)略將從如下方面考慮：

　　1、降低采購(gòu)成本

　　合理設(shè)置采購(gòu)周期，根據(jù)銷量編制采購(gòu)預(yù)算，降低采購(gòu)人員的費(fèi)用，充分利用信息技術(shù)與銷售部門建立橫向聯(lián)系。

　　2、降低庫存成本

　　優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，增加適銷對(duì)路的藥品，減少不動(dòng)銷的藥品，設(shè)立庫存的報(bào)警系統(tǒng)，避免藥品流轉(zhuǎn)不暢；設(shè)立效期管理系統(tǒng)，確保不讓過期的藥品流入消費(fèi)者手中，加快庫存周轉(zhuǎn)利用率。同時(shí)合理設(shè)置門店商品的陳列量，使門店的庫存值趨近于零。

　　3、降低配送成本

　　連鎖企業(yè)的物流流程是連鎖行業(yè)中重要的環(huán)節(jié)，重視物流的企業(yè)往往處于市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本的核心也就是物流成本。使企業(yè)間在獲得相同的銷售額的前提下，凈收銀的助長(zhǎng)，為企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展奠定了合格的基礎(chǔ)。

　　利用信息技術(shù)加強(qiáng)貨位管理、出入庫管理，加快藥品的配送速度，采用多種配送方式如直接配送、分級(jí)配送等，改造配送車輛，使之一次配送能為多個(gè)門店服務(wù)。

　　對(duì)配送成本進(jìn)行跟蹤，與物流外包成本相比較，若高于外包成本，則在合適的時(shí)間下采用第三方物流。